Ist PPA gescheitert?
Eine Frage, die wir in den letzten Monaten öfters gehört haben. Wir wollen eine Übersicht über eines der größten Projekte in der KAMAX Geschichte geben.
2019 wurde im Rahmen der Strategie PPA in Europa eingeführt, um die Organisation schneller und effizienter zu machen. Durch die „Product Plant Allocation“ (PPA) spezialisieren sich die Werke auf bestimmte Produktgruppen und stehen zukünftig weniger im gegenseitigen Wettbewerb. Das alles unter dem Prinzip „das richtige Teil, auf der richtigen Maschine“ zu fahren.
Vor allem die gestiegenen Kundenbedarfe sowie Freigaben seitens größerer Kunden, die nicht eingehalten wurden, führten dazu, dass unsere Annahmen nicht mehr stimmten. Statt der 75% Auslastung in den deutschen Werken, stiegen die Prognosen in 2021 auf 130%. Äußere Umstände, wie die Pandemie und der Chipmangel, brachten weitere Unwägbarkeiten mit sich. Schließlich hat das zu einer Situation geführt in der man nicht mehr auf Veränderungen von außen reagieren konnte. Das Ergebnis: Unsere Werke wurden vor Herausforderungen gestellt, dich nicht vorhersehbar waren.
Trotz allem wäre es falsch PPA als gescheitert zu erklären. Die Idee, bestimmte Produkte auf bestimmten Maschinen, bzw. Prozessen laufen zu lassen, ist grundsätzlich richtig. Natürlich macht es Sinn, Produkte mit höheren Stückzahlen auf Maschinen laufen zu lassen, die eine höhere Schlagzahl haben. Oder sinnvolle Rüstreihenfolgen zu bilden, damit Rüstzeiten verkürzt werden können und Spezialisten innerhalb der Werke für bestimmte Produktkategorien/-arten zu haben. Auch zu einer Bereinigung des Produktportfolios hin zu margenstarken Produkten oder großen Losgrößen würde wahrscheinlich niemand „nein" sagen. Nur so können wir als KAMAX-Gruppe die operativen Verbesserungen erzielen, die wir brauchen, um zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben.
In den letzten zwei Jahren hat es das Team geschafft, rund 70 Maschinen und über 350 Sachnummern zu verlagern, die meisten davon aus Alsfeld. Bardejov hat unzählige Audits durchlaufen und wichtige Zertifizierungen erhalten – und das in relativ kurzer Zeit. Für die meisten kam das Projekt zum normalen Tagesgeschäft hinzu und war eine riesige Leistung. Es führte dazu, dass die Operations in Europa stärker zusammengewachsen sind. Man hat sich gegenseitig unterstützt, sei es mit Personal, Werkzeugen, Material oder mit Informationen. Wir haben gelernt, dass wir in der Lage sind Maschinen und Produkte schnell und effektiv zu verlagern.
Aktuell steht die Stabilisierung der Region Europa im Fokus. Primäre Zielsetzung ist die kurzfristige Entlastung der Werke Osterode und Homberg. Mit beispiellosem Einsatz und Teamwork innerhalb der Europaorganisation wird diese schwierige Phase von allen Kolleginnen und Kollegen bewältigt. Zukünftige Transfers oder Vergaben von Neuprodukten in die Werke, werden innerhalb der Europaorganisation geprüft und entschieden. In 2023 werden wir das Erreichte reflektieren, aus den Fehlern lernen und diese Erkenntnisse in eine strategische Ausrichtung für eine zukunftsorientierte und effiziente Europäische Fertigungsstruktur, den sogenannten Footprint 2025, einfließen lassen.
KXpress
