„Wir müssen unsere Themen jetzt angehen“

Görtz: Das war ja genau das Problem der Vergangenheit: das Management sich zu viel auf einmal vorgenommen hat. Wir müssen die Themen jetzt in die richtige Reihenfolge bringen, damit sie umsetzbar werden. Und vor allem müssen wir uns fokussieren – das heißt auch bestimmte Themen bewusst wegzulassen. Das sind schwierige Entscheidungen, weil hinter jeder Aktivität jemand steht, der viel Herzblut investiert hat. Ich kann aber nur an alle appellieren, den Erfolg des Unternehmens insgesamt als höchstes Ziel zu sehen, und nicht eine einzelne Initiative.

Rupprecht: Absolut ja, wir haben keine Zeit mehr länger zu warten. Wir müssen unsere Hausaufgaben jetzt schnell angehen. Viele der Maßnahmen sind schon im Geschäftsplan 2024 eingearbeitet und müssen erfolgreich umgesetzt werden. Die Werke machen hier wirklich einen tollen Job, haben klare und gute Pläne, auch mit kurzfristigen Zusatzmaßnahmen. Das sieht man auch in Lapeer, wo wir jetzt einen klaren Fahrplan definiert haben, den wir gemeinsam mit dem Team umsetzen. Bei meinen Besuchen vor Ort haben sich schon erste Erfolge gezeigt. Ich bin zuversichtlich, dass wenn wir jetzt dranbleiben, wir die Lage in den Griff bekommen werden. Aber die Kostensparmaßnahmen müssen auch die indirekten Bereiche betreffen, denn schlussendlich spiegeln sich diese in unseren Angebotspreisen wieder. Diesen Themen dürfen wir uns nicht verschließen, wir müssen jetzt damit starten gegenzusteuern. Denn unsere Wettbewerber sind häufig günstiger.

Rupprecht: Für mich ist es wichtig, dass wir Führungskräfte authentisch und nahbar sind, in dem was wir sagen und tun. Dass wir Freiräume bieten und vertrauen, dass Lösungen gefunden und umgesetzt werden. Das gilt für mich genauso, wie für alle anderen Führungskräfte bei KAMAX. Gleichzeitig erwarte ich – bei klarem Ziel und Zeitrahmen – dass unsere Führungskräfte eigenständig und aktiv die Verantwortung übernehmen, um das Ziel auch entsprechend zu erreichen. Natürlich weiß ich, dass nicht immer alles glatt läuft. Für mich ist das kein Problem, solange es einen Plan gibt – „es führen viele Wege nach Rom“. Der beste Weg ist für mich, der den das Team gemeinsam geht – die Führungskraft muss dann entsprechend steuern und motivieren. Wir haben viele tolle Fachleute, die unterstützen, und auch meine Tür ist immer offen, falls Feedback gewünscht ist. Im Kern übernimmt man, bei der Entscheidung für eine Führungsrolle, aktiv Verantwortung für seinen Bereich. Und am Ende müssen wir alle irgendwie Freude am Tun und an der Zusammenarbeit haben.

Rupprecht: Die Marktlage, insbesondere in Europa, wird noch schwieriger werden – für die OEMs, Tier 1 und uns Zulieferern. Wir rechnen fest damit, das chinesische Fahrzeughersteller Europa mit fertigen Autos bedienen und Marktanteile gewinnen werden. Die Verkaufszahlen unserer heutigen Kunden werden sinken, somit auch unsere verkauften Stückzahlen. Auch der steigende Kostendruck wird an uns weitergegeben. Wir werden noch stärker um Aufträge kämpfen müssen und am Ende wird dann der Preis entscheidend sein. Es ist erst der Anfang: Wir müssen uns jetzt schlank machen und für die Zukunft stabil aufstellen. Unser wesentlicher Vorteil ist, dass wir mit unseren Werken in China auch mit unseren Teilen in chinesischen Fahrzeuge kommen können. Diesen Vorteil müssen wir nutzen und den chinesischen Markt aktiv bearbeiten.

Görtz: Eine weitere Herausforderung ist die Konjunkturflaute und die damit einhergehende zurückhaltende Kaufbereitschaft – daraus folgt für mich, dass wir nicht mehr mit stabil wachsenden Umsätzen rechnen können wie früher einmal. Es bedeutet auch: Wir brauchen eine Kostenstruktur, die auch ohne Wachstum funktioniert. Also weniger indirekte und Gemeinkosten (Overhead) sowie einen größeren Fokus auf Projekte, die auf unser Kerngeschäft einzahlen. Das heißt aber nicht automatisch, dass kein Licht am Ende des Tunnels ist. Wir müssen unsere Chancen erkennen und nutzen. Wir haben sowohl im Kundenportfolio als auch in den Anwendungen für unsere Produkte im Auto noch große Potentiale.

Görtz: Der 8-Punkte-Plan verfolgt genau dieses Ziel. Wenn wir in Zukunft stabil sein wollen, müssen wir uns ein paar Grundlagen wieder erarbeiten. Die Dringendsten zuerst – stabile Performance, Rückschläge vermeiden, Cash-Flow erzeugen. Damit erarbeiten wir uns den finanziellen Spielraum, den wir brauchen, um die größeren Themen anzugehen, zum Beispiel im Produktportfolio oder im Produktionsnetzwerk.

Rupprecht: Primär müssen wir das Geld, das wir investieren, in Anlagen stecken, um den Instandhaltungs-Rückstand aufzuholen. Das ist wichtig, um operativ erfolgreich zu sein. Natürlich werden wir die Anforderungen, die Kunden und Banken in Sachen Nachhaltigkeit an uns stellen, auch erfüllen. Das ist eine Voraussetzung, um neue Aufträge oder Finanzierungen zu erhalten. Aber meine Hoffnung ist, wenn wir operativ besser arbeiten und wieder Gewinn erwirtschaften, dass wir dann auch mehr und gezielt in Nachhaltigkeitsthemen investieren können - über das Mindestmaß hinaus. Aber das Geld müssen wir uns erst verdienen.

Rupprecht: Das ist eine gute Frage! Ich glaube, die haben früher angefangen ihre Hausaufgaben zu machen und sind teilweise schlanker und schneller als wir. Ein Beispiel: Wir haben ein Produkt, dessen Marge schlecht ist. Die erste Idee war viel Geld in eine neue Anlage zu investieren. Das haben wir abgelehnt und dem Team die Aufgabe gegeben nach Alternativen zu suchen. Erst nach erneuter Prüfung haben wir herausgefunden, dass wir bereits eine Maschine in einem anderen Werk haben, die uns helfen würde, die Marge von dem Produkt wesentlich zu verbessern. Die Maschine stand natürlich nicht komplett „leer“ rum, aber die Teile konnten problemlos verlagert werden. Nach etwa einem Jahr ziehen wir diese Maschine jetzt um. Da haben wir viel Zeit und Geld verloren, alleine durch langwierige Abstimmungen, Empfindlichkeiten, Freigaben, Silo-Denken etc. über Werksgrenzen hinweg. Da sind wir definitiv noch zu langsam.

Rupprecht: Es ist natürlich nicht immer einfach, wenn viele E-Mails und Nachrichten reinkommen und mein Terminkalender knacke voll ist. Aber ich versuche mich immer auf eine Aufgabe zu konzentrieren und nicht zehn Dinge gleichzeitig zu machen. So versuche ich die Aufgaben einigermaßen nach Wichtigkeit und Dringlichkeit zu strukturieren. Natürlich kommen da einige ungeplante Dinge dazwischen und ich muss flexibel bleiben. Viele Dinge, zu denen ich eine Rückmeldung geben muss, möchte ich aber auch schnell bearbeiten, damit ich nichts verzögere. Da haben sich Teammitglieder Mühe gegeben, das hat für mich mit Wertschätzung zu tun diese Dinge auch nicht zu lange liegen zu lassen. Deshalb mache ich mir eine Agenda für den Tag, die realistisch ist und die arbeite ich ab – das kann auch schon mal später Abend werden, aber das gehört zu meiner Rolle dazu.

Görtz: Oh das ist eine gute Frage, weil mir das nicht unbedingt in die Wiege gelegt wurde. Ich musste mir das erst erarbeiten. Du musst im Kopf aufgeräumt sein, wenn du das Essentielle erkennen willst. Was für mich funktioniert: frische Luft, Bewegung, Sport. Damit schaffe ich es, Abstand von den vielen Tagesaktivitäten zu bekommen und in den kreativen Modus zu kommen. Dann habe ich den Kopf frei, um die großen Prioritäten zu sehen und sie in den Fokus zu nehmen. Ich behaupte: jeder kann das. Du musst aber deinen passenden Weg dorthin finden.