“Es hora de abordar nuestros problemas”

Görtz: El problema en el pasado era que se asumían demasiadas tareas a la vez. Ahora tenemos que poner las tareas en el orden adecuado para que puedan llevarse a cabo con éxito. Y, sobre todo, tenemos que centrarnos, lo que también significa dejar de lado conscientemente ciertos temas. Son decisiones difíciles, porque detrás de cada actividad hay alguien que ha invertido mucho tiempo y esfuerzo. Cuento con que todos vean el éxito de la empresa en su conjunto como el objetivo final, y no una iniciativa individual. Podemos ver que se han dado los primeros pasos en la dirección correcta, pero necesitamos seguir adelante.

Rupprecht: Absolutamente. No tenemos más tiempo que perder. Tenemos que hacer nuestra tarea, y hacerlo rápidamente. Nuestro plan de actividades 2024 cuenta con muchas de las medidas; ahora debemos implementarlas con éxito. Las plantas están haciendo un gran trabajo en este sentido, con planes claros y adecuados acompañados de medidas adicionales a corto plazo. Un ejemplo es Lapeer, donde hemos definido un calendario claro que estamos aplicando junto con el equipo. Durante mis visitas in situ ya he podido apreciar los primeros resultados, y confío en que, si continuamos trabajando de esta manera, conseguiremos tener la situación bajo control. Sin embargo, las medidas de reducción de costes deben incluir también las áreas indirectas, porque al fin y al cabo lo que hacen estas áreas también se refleja en los precios que podemos ofrecer. No podemos limitarnos a ignorar estos problemas, sino que debemos empezar a hacer lo posible por combatirlos, teniendo en cuenta que nuestros competidores suelen ofrecer precios inferiores a los nuestros.

Rupprecht: Para mí es importante que todos los directivos seamos auténticos y accesibles en lo que decimos y hacemos. Debemos darle a la gente libertad para actuar, y confiar en ellos para que encuentren e implementen soluciones. Esto es tan cierto para mí como para cualquier otro miembro de la dirección de KAMAX. Al mismo tiempo, espero que nuestra dirección – con objetivos y plazos claros – también asuma de forma activa e independiente la responsabilidad de alcanzar estos objetivos. Lógicamente, soy consciente de que las cosas no siempre salen según lo previsto, y eso no es un problema para mí, siempre que haya un plan. Al fin y al cabo, hay más de una manera de hacer las cosas. Para mí, el mejor enfoque es el que adopta el equipo en su conjunto, y luego es tarea del director dirigir y motivar en consecuencia. Contamos con grandes profesionales que nos apoyan, y en mi caso es lo mismo: mi puerta siempre está abierta para cualquiera que busque una opinión. Básicamente, cualquiera que decida asumir un puesto de liderazgo ha elegido responsabilizarse activamente de su área. Al fin y al cabo, todos debemos disfrutar lo que hacemos y cómo trabajamos juntos.

Rupprecht: La situación del mercado, sobre todo en Europa, va a ser aún más difícil para los fabricantes de equipos originales, los de primer nivel y nosotros como proveedores. Creemos firmemente que los fabricantes chinos de vehículos venderán coches acabados al mercado europeo y ganarán cuota de mercado. Las cifras de ventas de nuestros clientes actuales van a disminuir y, por tanto, también lo harán nuestras cantidades vendidas. Las crecientes presiones sobre los costes también se están trasladando a nosotros. Tendremos que luchar aún más para conseguir pedidos y, al final, el factor decisivo será el precio. Esto es sólo el comienzo: tenemos que reducir costes y asegurarnos una base estable para el futuro. Tenemos una ventaja importante: nuestras plantas en China nos ofrecen la posibilidad de introducir nuestras piezas en los vehículos chinos. Debemos aprovechar al máximo esta posición y cultivar activamente el mercado chino.

Görtz: Otro reto es el estancamiento económico en Europa y el consiguiente descenso del gasto de los consumidores: para mí, esto significa que ya no podemos esperar un crecimiento estable de las ventas como en el pasado. Esta nueva situación exige una estructura de costes ajustada que funcione incluso sin crecimiento: menos costes indirectos y generales y mayor concentración en proyectos que contribuyan a nuestra actividad principal. Aun así, esto no significa automáticamente que no haya luz al final del túnel. Tenemos que reconocer y aprovechar las oportunidades que se nos presentan. Todavía tenemos un gran potencial tanto en nuestra cartera de clientes como en las aplicaciones de nuestros productos en los automóviles.

Görtz: Eso es exactamente lo que pretendemos con el plan de ocho puntos. Debemos ser estables en el futuro, por lo que necesitamos restablecer ciertos fundamentos. Debemos empezar por lo más urgente: un rendimiento estable, evitar contratiempos y generar flujo de caja. De este modo dispondremos del margen financiero necesario para abordar las cuestiones de mayor magnitud, por ejemplo, en nuestra cartera de productos y en nuestra red de producción.

Rupprecht: En primer lugar, tenemos que asegurarnos de que el dinero que invertimos se destina a nuestros sistemas para poder reducir los retrasos en el mantenimiento, lo que es importante si queremos que nuestras operaciones tengan éxito. Evidentemente también vamos a cumplir con los requisitos impuestos por nuestros clientes y bancos en términos de sostenibilidad, un requisito previo para poder recibir nuevos pedidos y financiación. Sin embargo, si mejoramos nuestras operaciones y conseguimos que vuelvan a ser rentables, también podremos hacer inversiones más específicas para potenciar la sostenibilidad, y no sólo para cumplir con los requisitos mínimos. Aun así, primero debemos ganar el dinero necesario para llevar adelante estas medidas.

Rupprecht: Es una excelente pregunta. Creo que empezaron a tomar medidas un poco antes que nosotros, y que en algunos casos son más eficientes y rápidos que nosotros. Por ejemplo, tenemos un producto con un margen muy bajo. La primera idea fue invertir mucho dinero en un nuevo sistema, una idea que luego rechazamos y, en su lugar, le pedimos al equipo que identificara alternativas. Después de analizar la situación más en detalle, descubrimos que ya teníamos una máquina en otra planta con la que podíamos mejorar significativamente nuestro margen en ese producto. La máquina no estaba en desuso, pero no hubo ningún problema en trasladar esas piezas a otro lugar. Ahora, aproximadamente un año después, estamos trasladando la máquina. Perdimos mucho tiempo y dinero con los largos procesos de coordinación entre plantas, preocupándonos de no ofender a nadie, obteniendo autorizaciones, no comunicándonos entre nosotros, etcétera. En este sentido, seguimos siendo demasiado lentos.

Rupprecht: Está claro que no siempre es fácil concentrarse cuando te bombardean con correos electrónicos y mensajes y tienes la agenda repleta. Aun así, siempre intento centrarme en la tarea que tengo entre manos, en lugar de intentar hacer diez cosas a la vez. Por eso intento estructurar mis tareas en función de su importancia y urgencia. Naturalmente, siempre ocurren imprevistos, por lo que trato de mantenerme flexible. Y siempre que se requiere mi opinión sobre algo, intento ocuparme de ello rápidamente para no causar demoras. Los miembros de nuestro equipo se han esforzado al máximo, y no posponer estas situaciones es una cuestión de respeto. Por eso elaboro una agenda realista para cada día y me pongo a trabajar en ella. Puede que termine trabajando hasta tarde, pero eso va en consonancia con mi cargo.

Görtz: Es una buena pregunta, porque no siempre he sido así. Tuve que aprender a liberar la mente para ser capaz de identificar lo importante. Tengo mis propios métodos para eso: el aire fresco, la actividad física y el deporte. Me permiten desconectarme de las actividades del día y ser más creativo. Liberan mi mente para que pueda reconocer las cosas a las que hay que dar prioridad y centrarme en ellas. Y creo que todas las personas pueden hacerlo, sólo tienen que averiguar qué método les sirve.