„Nevyděláme žádné peníze, pokud nepoběží výroba“
Původní pobočka naší společnosti v Osterode (Německo) má za sebou dva velmi intenzivní roky, které kladly velké nároky na místní tým. Přesuny strojů, provozní ztráty a mnoho a mnoho hodin přesčasů. Navzdory obtížné situaci si náš závod připsal i řadu úspěchů, včetně drastického snížení počtu nevyřízených zakázek a zavedení Shop Floor Managementu (SFM).
Bez dobře fungujícího výrobního provozu nemůže společnost vydělávat peníze. Hladce fungující výroba je srdcem každé společnosti a základem obchodního úspěchu. Proto by nemělo být překvapením, že mnoho našich poboček pečlivě orientuje své procesy na výrobní provoz. Tým v Osterode na tom usilovně pracuje a nejenže se mu podařilo snížit počet nevyřízených objednávek téměř na nulu, ale aplikoval i další opatření, jejichž cílem je na tento úspěch navázat.
Patří k nim i zavedení přísného režimu schůzek. Tyto schůzky nabízejí možnost zhodnotit aktuální situaci a rychle řešit případné problémy, stejně jako efektivně informovat o výrobních cílech.
Všichni jsou na jedné lodi
Rozvrh je nabitý: V 8:00 lisovna, v 8:20 kalírna a odtud rovnou na povrchovou úpravu. V 8:40 obrobna, v 9:00 obchůzka závodu. V 9:20 už všichni vědí, co se stalo předchozí den a co se očekává v nadcházejícím dni. Schůzky „TOP 15“ a „TOP 20“ v závodě Osterode probíhají podle přísného plánu. Odchylky nebo prostoje? Tady ne. Pokud někdo chybí, nastoupí za něj náhradník. Každé ráno se v závodě sejde přibližně pět až osm lidí se sluchátky na uších, přičemž jejich kolegové z administrativy se účastní buď na místě, nebo on-line ze svých kanceláří. Probírají se: klíčová čísla, zkušenosti z předchozího dne, cíle pro dnešek a konkrétní opatření, která je třeba přijmout k jejich dosažení. Důležité je, že za každé opatření je vždy někdo odpovědný.
Vedoucí závodu Sebastian Glasl vysvětluje: „Účastní se naši kolegové ze všech oblastí: údržba a plánování, dodavatelský řetězec a plánování nástrojů, vedoucí týmů a vedoucí závodu.“ Díky tomu je možné přijímat mnohá rozhodnutí přímo ve výrobní hale. Glasl hovoří o tom, jak to funguje v praxi: „Nedávno se nám porouchaly tři stroje a na opravu všech tří najednou nebyl dostatek pracovníků údržby. Abychom se s tím vypořádali, společně jsme rozhodli, který stroj bude mít přednost.“ Pokud se vyskytne otázka, kdy bude dodán určitý nástroj, kolegové z plánování se na to podívají a pak tuto informaci předají skupině. Systém si zároveň zachovává schopnost řešit akutní problémy. Glasl: „Naši kolegové na strojích vidí, že každý den jsou ve stejnou dobu přítomni stejní lidé a řeší záležitosti, které jsou pro ně důležité – to vytváří důvěru.“
Ještě to není dokonalé
Vedení se znovu schází v 15:00 hodin kvůli řešení naléhavých problémů a zajištění odpovědnosti. Glasl: „Pokud vím, že se někdo bude na něco ptát později, nemohu to jednoduše odložit.“ Osterode dodržuje tuto rutinu schůzek již zhruba rok a půl, a přestože řada věcí běží mnohem lépe než dříve, není to v žádném případě dokonalé. Stále je třeba se ještě hodně učit. Glasl to shrnuje docela přesně: „Nevyděláme žádné peníze, pokud nepoběží výroba, a proto se musíme snažit.“
KXpress
